去冬今春以來，中國企業并購外國企業動作連連。中國PC巨頭聯想集團收購IBM全球PC業務，冠捷科技收購飛利浦顯示器業務，溫州民企中國飛雕電器集團收購意大利墻壁開關老牌企業ELIOS，廣東德豪潤達電器股份有限公司收購北美電器ACA名牌在亞太地區的所有權，中國企業的跨國并購引人注目。種種跡象表明，越來越多的中國企業把目光轉向國際市場，跨國并購的序幕已經拉開。 　　理智對待不能沖動 　　10年前，對中國企業來說，跨國并購還處于"束手就擒"的被動地位。為了"攀"一個"洋企業"，有的企業不惜丟掉自己多年經營的品牌，有的舍棄自己的應得利益?！着我垢母镩_放的進一步深入，市場體系逐步完善，國內企業在經營理念、管理機制等方面日趨成熟，資產規模進一步擴大，強烈的擴張欲望使企業家不甘心處于被外國企業并購的被動局面。特別是最近幾年，不少西方國家本地市場縮水、競爭加劇，相當一部分企業的市場信心不足，而中∑笠翟蛟諮桿儷沙ぶ中，市場敏感度和成本控制力顯著增強。全球經濟的這種變化，客觀上為中國企業并購外國企業提供了條件。 　　中國企業要走出去，選擇跨國并購的方式，顯然比采取直接或間接進出口、貿易協議的方式更有利于迅速實現規模擴張和跨地區發展，更有利于迅速進入⊥庵疃嘞拗菩孕幸滌肓煊頡５是，跨國并購并非適合所有企業，選擇什么樣的方式，企業必須從實際出發，權衡利弊，對自身實力、目標企業價值、并購后的聯合企業價值等進行科學的分析評估，切不可盲目從事。廣東德豪潤達購買ACA國際品牌在亞太地區的所有權，雖然只是214萬元的小∽鰨卻被許多經濟權威人士看重。原因就在于德豪潤達已經做了多年ACA貼牌生產，對亞太市場也很熟悉，這是一條更適合企業發展的路子。 　　用好"雙刃劍"很難 　　利益與風險是企業并購的一把"雙刃劍"。企業的經營與發展是與對手競爭的動態過程，跨國并購可以奪取更大的發展空間，但也無法回避潛在的巨大風險。 　　首先是決策風險?？鐕①徥且环N對外直接投資的戰略行為，毫無準備就卷入并購浪潮，必然面臨巨大風險?？v向并購上游或下游的企業，一旦遇到風險，很容易引起連鎖反應；同行業橫向并購，可能因地域空間的分散帶來管理溝通的風險；跨行斬嘣化擴張并購，可能造成主業不突出，嚴重削弱企業競爭力。其次是融資風險和外匯市場變化所帶來的匯率風險?？鐕①徯枰罅抠Y金，企業不可能完全通過自有資金來完成，超限度負債很可能使企業一蹶不振。此外，跨國并購涉及兩種或兩種以上貨幣，本國貨幣與外國貨幣的相對強眨也必然影響到并購的金融成本。第三是信息不對稱所導致的資產評估風險。從表面上看，國際市場上破產企業"甩賣價格"十分合算，但實際上很可能是投資銀行的精心"包裝"。特別是對目標企業商譽等無形資產價值，以及發展潛力和遠期利潤的評估，究竟有多大程度的準確性和可靠性，詹皇"陷阱"很難說。至于并購后需要花費多長時間、付出多大附加成本才能運轉，運轉后能產生多大利潤，更是一個未知數。說到底，中國企業跨國并購的成敗，關鍵在于企業能否趨利避害，化險為夷。 　　組合不等于整合 　　并購并不是兩個或幾個企業的簡單組合，更不是組合的攤趙醬蟪曬就越輝煌。"大"只是淺層次的目標，最艱難的是并購之后的跨文化整合，"大"而"強"才是終極目標。真正增強競爭力，抵制國際市場的風云變幻，才是并購的目的。 　　即使組合的規模大，如果不對目標企業進行有效整合，也很難使并購后的企業產生規模經濟、財務協同、市場斬钚同以及經驗共享互補等效應。從世界范圍內的大宗并購案例看，急于求成，因整合失敗而折戟沉沙的企業屢見不鮮，真正實現"1＋1＞2"目標的就更少。1998年，德國戴姆勒奔馳公司一口吞下美國第三大汽車制造商克萊斯勒，可是一年半之后，由于德、美文化之間的尖銳沖突，導致股票價格從成立時的每股103美元跌到53美元，490億美元市值化為烏有。 　　雖然目前中國企業跨國并購剛剛起步，涉足的大都是小宗并購，但通過整合將其中價值釋放出來，仍然比購買產權本身更為艱難。難怪聯想集團董事局主席柳傳志在談及聯想并購IBM時坦承：最擔心的有三點，其中之一就是IBM的員工能否認同聯想。這種擔心，對目前躍躍欲試和已涉足跨國并購的中國企業來說無疑是一個警示。