安徽阜陽軸承股份有限公司前身系阜陽軸承廠，始建于1956年，如今已能生產8大類500多個品種規格的軸承，年生產能力達2000萬套以上。尤其是2000年～2002年共生產軸承3350萬套，創利稅3000多萬元，相當于該公司2000年前10年的生產經營總量。2003年其經濟效益又有了顯著提高，被徽省列為全省100家“專、精、新、特”重點扶持企業。而阜軸近年來的快速發展就在于其不斷堅持改革。 改革求真 轉換體制 在計劃經濟體制下，阜軸辦了三十多年，企業的產品質量、規模、效益等都一成不變。隨著經濟體制的轉軌，產品由賣方市場轉為買方市場，從思想觀念、組織結構到行為方式都表現出明顯的不適應，各方面的矛盾逐步暴露出來，企業困難重重。針對這種狀況，阜軸展開了聲勢浩大的宣傳教育工作，使全廠廣大干部職工明確了“不改革就是死路一條”，由不理解到理解，由被動地感悟到主動接受，使改革有了堅實的群蚧礎，最終使企業改制工作順利進行，大部分職工入股，組建了阜陽軸承股份有限公司。阜陽軸承股份有限公司的成立標志著阜軸人告別了計劃經濟體制下的“工人制”時代，踏上了改革之路，順應了市場經濟的“公司制”的新時代。接著他們又完成了對企業內部職工股的轉讓和債轉股工潁信達公司等新的法人股東的參與使阜軸公司的股東結構更加合理。 改革求深 轉換機制 深化改革在于機制變革，近年來阜軸公司以三項制度為核心，從實際出發，建立起適應企業自身特點的管理機制、競爭機制、約束機制、用人機制、分配機制、激勵機制 管理機制精干化?？剖矣稍瓉?8個合并為16個，機關工作人員由130人壓縮到56人，被減下來的人員充實到生產一線；競爭機制公平化?！澳苷呱?，平者讓，庸者下”的公平競爭機制在阜軸公司已經形成；用人機制動態化。在阜軸，干部和工人沒有明顯界限，今天是干部可以領導別人，明天因不稱職、失職或能力不如他人而被降職或成為一般員工，廠級干部可以降為科級干部，科級干部可以降為一般職工。相反一般職工因能力強可以升為科級干部，科級干部可以成為廠級干部。近幾年，共有3名廠級干部和中層干部被降職和免職，11人因德、能、勤、績優秀而被選拔為各層次的管理干部。 改革求新 靈活用工 為了減輕企業負擔，減少改革的成本，阜軸率先進行了用工制度改革。從2000年起，公司除了一些重要的技術崗位、管理崗位外，其他用工不再享受單位的福利政策，但與合同制工人一樣同工同酬。在生產旺季，公司招收一些季節性臨時工從事技術性低、勞動強度大的工作。對他們加以培訓后上崗，在生產淡季或在生產任務完成的情況，讓這些季節性臨時工放假。此外公司對操作崗采取未位淘汰制，使合同制工人和季節性臨時工始終處于一種競爭的環境下，這樣既不增加企業負擔，又能保證生產經營正常招小 改革求實 動態整合 阜陽軸承股份有限公司在改革上尤其注重持之一恒，追求實效。為了使企業輕裝上陣，他們實際了“債轉股”工作，共實現債轉股5000萬元。此后，經過自我積累，內部資源的有效整合，擴大了鍛工的生產規模；為加快產品結構調整，又成立了生產汽車軸承、電機軸承和家電軸承為主的特軸車間，成為企業新的經濟增長點。形成了一企多制、相互依存、相互促進的生產聯合體。 公司還加大銷售系統的改革力度，配套制定了《銷售工作條例》等激勵約束機制，提高銷售人員的積極性，真正把銷售變成龍頭?，F阜軸銷系統已形成下轄十個業務部、三個駐外銷售公司、一個進口分公司的集信息收集、市場調研、資源協調、整體策劃、動態配套調整、服務用戶等功能于一體的現代化銷售服務主體。 而阜軸改革帶來的最新變化就是職工的承受能力強了。他們正是通過改革認識到，改革不是下崗，不是甩包，而是通過人員調整和培訓，進一步對人力資源的挖潛和合理配置。因此職工對人員大面積的調整不僅能承受，而且能很快在新的崗位上發揮積極作用。職工參與企業管理的意識也增強力量。職工經常采取書面或談話形式向公司領導反映經營管理中存在的一些問題，并提出合理化建議，例在技術改造、資金投向、產品開發等方面使公司的決策更加科學、合理、避免了失誤，獲得了較好的投資效益。